來源：億歐網
前兩天又看到一個創業者倒下寫的血文《自述|死在供應鏈大年，“汽配供應鏈”創始人呂詠豐：對不起，我錯了》，兩千萬買來的教訓，但是說實話只是在總結自己失敗的總結，而不是幡然醒悟說到問題的本質。
一、電商的1.0到5.0
1、淘寶天貓、美團屬于電商1.0時代的產物；這個時代解決的是信息不對稱，網絡支付不安全，只是在門戶網站基礎上增加了支付功能，使信息流資金流統一；
2、京東是代表電商2.0時代的產物；這個時代是解決線下物流的標準化、流程化，使物流能夠匹配上電商的大批量24小時銷售速度，使資金流、信息流、物流統一；
3、要想在這三方超越京東就要進入電商3.0時代；也就是“從空到地”的服務，即線下的服務流規范化，那這就出現一個問題是服務流去匹配線上的信息流，資金流，物流那，還是以上三流去適應線下的服務流那，這也是現在很多人在討論的到底是“互聯網+傳統”，還是“傳統+互聯網”，個人認為既不是線上服務線下、也不是線下服務線上，而是線上線下優勢互補的流程再造，線上線下充分融合，線上的優勢是借助互聯網的傳播速度快、影響范圍廣適合做營銷，而線下的倉儲物流和服務結合門店再造要能滿足線上的需求。
從這個角度來說就是線下增速、線上減速，最終達到一個平衡齊頭并進，就跟二戰時期希特勒經典的閃電戰一樣就是典型的三軍聯合作戰，戰無不勝；
4、3.0之后的4.0是什么？個人認為是增加了數據流；也就是現在說的大數據，當前三個時代完成后會積累大量的真實有效性數據，例如產品、營銷、服務、消費者、服務、金融、耗材、運營等數據，各種數據的豐富會支持線上線下兩端的銷售和運營，實現數據的精準采集和營銷；
5、4.0后的5.0時代應該屬于物聯網，當各種數據支持下的線上線下一體化運營成熟時，物體互聯將成為現實，因為任何行業都實現了全流程系統管控和數據運營，智能物體的鏈接將進一步去人化，物體互聯就跟生產流水線一樣，從工廠到消費者中間可能全部智能生產和物流，包括智能服務，實現全流程的系統對人物管理；
6、看到5.0時代很多人可能會想到共產主義，那還有更好的取代嗎，本人認為是虛實場景的融合，線上不再是單純的單維展示，而是會實現虛擬場景與真實的完美結合，那時候的虛擬場景可能不是只是眼觀的多維展示，而是五官體驗虛擬場景，虛實之間自由切換，有點像某個科幻片里面的人的靈魂轉移到猴子身上，也可能是多維世界的自由穿梭。
二、最易“做死”電商的模式案例
說了這么多其實就是想說明一下，也許到3.0以后就不能簡單說是電商或者O2O了，但是現在我們看看現在的創業失敗案例，基本上都在違反其發展規律，不失敗才怪。拋開表象從本質去挖掘其失敗根源，避免在重復無謂的失敗，省些時間和人力物力在正確的方向上努力，以下是列舉幾種比較典型的失敗案例：
1、還在做1.0時代的電商
不管是東部發達地區，還是中西部落后省市，隨著互聯網和智能手機普及，信息不對稱和支付已經不是問題，過年回家一些小商販都開始送貨上門，買雞蛋米面打個電話就送過來，因為區域性的消費基本透明，誰不知道自己家的銀行，商場，超市，菜市場在哪怎么買啊，而外地人通過美團，去哪，58趕集，滴滴等基本也解決了衣食住行......
這時你還想做一個APP去推廣想大家去買，想整合實體店，不管是垂直行業還是綜合行業都很難有機會了，這時紅海都被資本燒了N輪了，沒有門檻輪不到你瓜分市場，不管是垂直電商還是社區電商，如果只是做線上必死。當然也有人說我做小而精，那小而精一定會涉及到物流，服務，所以已經不在這個范疇了。
2、物流血拼
大規模全國倉儲物流體系建設，要知道建立這套體系是對資金、團隊和資源整合能力要求很高的，門檻自然也很高，沒有銷量支持大規模倉儲建立起來就是浪費，有銷量倉儲物流不給力就會崩潰。什么時候建倉儲物流？建一個是滿足當年還是兩三年，還是十年？這對創業團隊都是考驗，一旦節奏掌握不好就可能資金鏈斷裂。
而綜合平臺的物流血拼已經基本結束，垂直行業正在興起，垂直行業電商的物流倉儲與綜合平臺的倉儲物流比想勝出，需要在信息化和物流服務上更具備競爭優勢，否則也很難在競爭中勝出，而一旦涉及線下的服務，很明顯只解決物流是無法勝出的，因為服務對物流的要求更高，所以這方面京東率先在標準品方面發力銷售的快速增長也在與物流增長速度同步。
而在做汽配物流，家裝家具物流等物流的就很難快速同步發展，因為終端店還沒完成升級改造，供應鏈的快速匹配到終端店后就變成坐銷速度一下慢了下來，而標準化和服務流程的缺失、IT系統混亂，網絡營銷和數據采集的欠缺，人才隊伍不穩定培訓難等問題逐步突顯，使之不能快速連貫和發展，這不是互聯網和物流能解決的。
所以做這種項目的最后拼的還是勝者王，資本一定會向少數企業集中，看誰能撐到最后成為統一行業供應鏈的巨頭，說不定途虎和汽車超人也有合并的一天！
3、線下服務血拼
這里我不再列舉靠地推團隊瘋狂掃街的項目，因為很多在服務體系都沒有做好的情況下，地推團隊再強也沒用，我們看看線下服務血拼最早出現在美甲、按摩行業，為什么會是這些行業出現并取得一定的成功呢？因為這種服務很輕，不需要大物流體系支持，服務攜帶的工具設備耗材也比較簡單，工作流程比較容易標準化。
但是家裝和汽車就完全不同，是重服務體系，對于重服務可能很多人就會想到不就是開實體店嘛，開個實體店就能解決所有問題，如果是這么簡單那么很多行業應該都可以很快解決所有問題，那些拿了幾億融資的電商企業也會全國遍地開設實體店，淘寶在10年就在佛山率先建立家居體驗館，可是也沒做起來，為什么？
三、汽配電商為什么“九死一生”？
（1）信息化
表面看信息化不就是把產品變成編碼信息嗎，可是你知道汽車、家裝這種行業產品細分極其嚴謹、企業品牌眾多、且充斥假冒偽劣、法律法規不完善、監管不嚴，想要完成產品信息標準化是最基本也是要面臨解決的第一個困，因為沒有信息化就好比蓋樓沒有磚瓦鋼筋水泥，大樓是不可能吹出來的。
（2）潛規則
因為信息化沒有完成，信息存在不透明，產品和服務價值無法比對衡量，普遍存在欺詐和以次充好的現象。消費者很難像對星級酒店哪種體感和眼觀分辨，所以更多的存在朋友介紹、體驗消費，裝修房屋的很多都是看到朋友裝修不錯買房就也找這家，開車也喜歡交流那個汽車服務店好，很多修理廠4S店都會通過一些隱性服務和保險理賠盈利，這個是由于中國龐大的市場和改革開放后的市場快速發展的背景下形成的，在沒有行業巨頭出現對行業進行洗牌規范，靠行業和企業自行改變很難。
（3）渠道混亂
因為沒有完成供應鏈整合，所以重服務的行業普遍還是“代理商+零售商”模式，而層層代理抽絲扒皮大幅增加了流通成本，而門店房租、人工和各種費用的增加也助推成本進一步提升，所以會出現出廠價和零售價中間有巨大的增幅，這也是很多做B2B和供應鏈認為可以扁平化的市場，通過規模減少費用。
但是他們忽略了一件事就是在中國還是存在人情事故，省代市代、市代門店的關系不光是業務關系，也有朋友兄弟情義，所以一旦被觸碰就會遇到抱團抵抗，當然他們也明白這種抵抗不能長久，但是就跟當初的軍閥混戰一樣，誰也不想率先被滅掉所以一定會拼死抵抗。而連鎖化和自營公司的不斷壯大，這些代理商和小規模零售服務商必然和當初的家電行業一樣進行大洗牌。
（4）服務難管控
重服務行業都存在一個特點就是技術要求較高，不是簡單培訓就是可以快速復制的美甲按摩技師，需要系統的培訓，傳幫帶實踐經驗積累，而以前的服務大多是各個技師自己工作中養成的工作習慣，所以什么師傅會帶出來什么徒弟，想規范化標準化管理，不管是對管理者還是監督者都是很難實現，而懶惰是人的本性，所以經常會出現服務流程設計不合理和執行不到位。尤其是汽車行業高級技工缺失、技能要求較高，做一樣服務想通過標準化流程各個技師很難完成，而汽車的改革，互聯網汽車新能源汽車的智能化和科技含量更高，可能不久的將來汽車也跟手機一樣不需要修理，直接換就好。
（5）對商業模式的忽視
很多企業對商業模式的認知及其缺乏，都是站在產品和業務角度去運營，而忽略了商業模式的規律。選擇什么樣的商業模式就注定了你是什么角色。這個模式包含哪些角色、盈利模式、責權利分配，千萬不要想又當運動員又當裁判員，更不要想我先做在說，管他什么模式，如果你連商業模式都設計不出來，那你流程又如何能制定？責權利又如何分配？系統又怎樣開發？組織架構又怎樣設計？最后一定是落不了地或者完全走樣。
說白了就是要先建立規矩再做事，而不是先做事再建立規矩，當然除非你做的事情是完全沒人做過的不會涉及現有產業的。
（6）傳統思維和規矩的守舊
尤其是傳統企業老版做電商特別喜歡按照自己的思維去做，而不是尊重商業模式的規則、敬畏電商行業特性，用管理傳統企業的模式管理電商團隊，用慣性投資實體店的投資回報比去衡量電商的投資，用管理自己公司的方式管理合伙制企業，喜歡朝令夕改，用自己的思維去設定產品，而不是尊重電商人才和遵循電商發展規律。
這方面央視熱播的《溫州兩家人》里的兩個企業家在對太陽能科技研發投資方面給傳統企業老板做了很好的榜樣，專業的人做專業的事，不要事事干涉、處處掣肘。鄧小平在改革開放初期通過建立特區來逐漸打破毛時代各種不合理的體系，傳統企業老板為什么就不能改變一下思維和守舊的規矩，放心高高在上的心態去允許不同的存在吶！
我也經常聽到就是我不要你做你就不能做，我不想做就要改變流程和商業模式去滿足自己的想法，這是大錯特錯，任何事情思考和規則的建立都是圍繞項目需求展開而不是個人意志展開，任何人意志如果凌駕于項目之上，就會出現某大佬企業做電商的笑話，系統開發根據老板勾選去開發而不是項目需求開發！
（7）缺乏人才體系建設
葛優一句“21世紀什么最貴？人才！”火了很久，尤其是處在一個產業變革的時代，人才的可貴卻更水漲船高。雖然互聯網電子商務人才在經歷過一段高速增長后，逐漸趨于緩和，但是俗話說千軍易得一將難求，沒有將兵再多一擊即潰，對人才的尊重是很多企業和傳統老板最基本的事情，可是有幾個能做好？
要知道做互聯網電子商務的人都是些高智商的尖端人才，不是你幾句話就能給你賣命的，說的再好做不到也白搭，而且很多人才是要求有原始股的，對待這些人已經不是你的下屬而是合伙人，用對待下屬的方式對待合伙人你覺得合適嗎。而且這些人才如果價值實現將會給企業帶來巨額財富，從這種角度來說也是企業的財神爺。
做電商一定是團隊完成的，團隊核心成員應該都配發原始股，這也是所有互聯網電子商務企業慣例，萬達這種把電商當做一個事業部的做法必然因為留不住人才而失敗！
重服務行業基層員工普遍存在低學歷、低素質和低收入，所以流動性特別大，很少有員工能夠長時間在一家企業工作。各個企業不愿意給員工提供更多培訓和升遷機會，就形成惡性循環，所以合理的激勵機制和人才培訓體系、企業文化規劃是人才管理的基礎，而且要做到線上高素質人才和傳統行業人才皆宜，對人力官提出更高的要求，人力官在企業的地位也會不斷提高。
（8）短視的IT系統
IT系統就好比電商大廈的地基，什么樣的系統支撐什么樣的電商規模，可能很多人會說淘寶京東都是經過幾次改版的，對系統規劃不需要考慮長期。可是那是2.0時代以前的IT建設，到3.0電商時代，對IT系統的要求以及不是簡單的ERP、CRM、電商系統、門店系統串聯，而是要結合互聯網再造從新梳理設計整個流程和采供銷結合，需要在產品、流程、人員、時間等標準化，如果一個環節斷裂或者不匹配，則造成整個流程對接不上造成流程無法落地客戶體驗差。
尤其是對數據庫建設是否完善直接決定后面數據采集和分析對整體運營的支持。不能做到統籌設計，一旦運營起來將會造成一團混亂，當然也不是說所以設計要一步到位，而是前期通過流程設計先實現人“工+系統”管理，后面逐步在系統取代人工。
（9）忽略服務配套設施
重服務行業都對傳統門店有嚴格要求，空間、施工場地、設備、耗材、倉儲、休息區等設計都是按照傳統門店營銷模式設計，但是在互聯網時代，門店的裝修設計管理一定會增加很多互聯網因素，配合再造后的運營流程，并能夠實施系統管理。
比如汽車服務業門店的施工位管理，客戶在選擇到店服務時能夠了解門店是否有空閑符合需求的施工位能夠提供服務？你喜歡的按摩師是否空閑？一個訂單匹配的工具、耗材的準備和管理，這些都需要逐步實現系統對接，統一調配，如果只是人財物的調配沒有這些管理，流程必然，也不可能實現全程監控。
（10）不懂數據運營
現在很多企業還停留在傳統電商思維模式賣貨，做活動，上聚劃算，低價傾銷，說白了就是把線上當做一個銷售渠道，可事實是大數據時代即將到來，互聯網靠規模取勝其實也是數據取勝，但是綜合平臺的產品多樣性和客戶群體的龐大使得交易數據雜亂。
都聽說過奶瓶和啤酒一起擺放的案例，就是一種數據應用分析，但是有了互聯網后消費者的數據逐漸增多，大平臺很難進行數據整理和精準營銷，但是垂直行業電商恰恰相反，如果你還是傳統的供銷思維去網上賣貨必然會關心一些點擊率、轉化率、引流什么的，而真正的數據運營是通過各種運營設計，通過線上線下精準采集客戶數據，了解客戶消費習慣，根據客戶消費規律實現精準營銷，當消費者看到的都是你不能拒絕的產品和活動時那時你的體驗會怎樣？
本人曾經在某品牌車廠設計的整體數據運營通過搜集全國線上線下看車數據，指定營銷政策，全國一盤棋的思路，從單店營銷轉變成整體營銷由于某些特殊原因沒有實現，但是這個方向一定是前途光明！
（11）錯誤的單點切入
很多創業團隊都喜歡從單一業務切入市場，通過單一市場的高頻解決客戶粘性、擴充市場規模。從戰術來說這樣做沒錯，可是前提是在戰略和商業模式清晰的情況下去單點切入，而不是做了再說。如果你連做到什么目標都不知道，而只是為了做而做，那何時是頭？又怎么評價好壞？是可以復制還是可以盈利？如何不被模仿建立核心競爭力？......這些都沒想明白一拍腦袋就去干你不死誰死啊？
還有一種看似有明確戰略規劃和商業模式，也建立了競爭壁壘，但是實際驗證才發現所有的設計是一種偽需求，推翻了所有的計劃，比如上門洗車、上門保養，而真正成功的滴滴是成功搶奪了出租公司的奶酪，減少客戶出行時間、提供更好的服務。所以單點切入是戰術不能當戰略用，戰略策劃好、配合好的戰術會使整個運營體系越來越完善，反之則必敗。
基本上所有失敗的項目都可以在以上11點中找到影子，電商3.0時代已經不是雷軍喊的“天下武功唯快不破”，現在的雷軍也已經被小米的龐大產品線所累，不會快速靠產品迭代來盈利，現在是到了拼內功拼細節的時候！
任何創業團隊要想成功，必須：
想清楚商業模式，做好市場調研，組建符合項目所需團隊（不是老板喜歡的團隊），嚴密梳理流程設計，制定流程需要的規則支持，合理分配流程中人員的利益，大局規劃小處驗證，逐步完善產品和服務體系、IT系統和供應鏈，最終實現自己的目標使命，這才是成功之道！
