豐田是全球最大的汽車公司之一，其低成本高效益一直是行業內膜拜的標桿。豐田副社長大野耐一所開創的“精益生產方式”一直是豐田的核心競爭力所在，幾十年來，全球主要汽車企業，包括大眾，都在學習研究并應用精益生產思想，以提高自身競爭力。

大眾是歐洲最大的汽車企業，其在20世紀80年代到中國投資建立合資企業，使其成為了中國30多年來經濟持續高增長的汽車行業的最大的受益者，在中國市場以其產品力強著稱。作者在大眾在中國的合資企業從事零部件入廠物流規劃工作多年，并多次到豐田工廠參觀學習，在此將工作經驗和學習收獲總結并與各位分享。

眾所周知，汽車企業的主要流程是：銷售部門預測整車市場需求，生產部門依據銷售需求編排生產計劃，生產計劃并結合物料清單（BOM表）生成物料需求計劃，并依據物料需求計劃組織入廠物流的運輸，倉儲等工作。高效率的入廠物流的基礎是設備與人工必須處于高效率的工作狀態。如運輸卡車的出動率和滿載率，人員操作負荷等。平準化生產是實現設備與人工高效率的前提條件，平準化生產：每天所生產的整車按銷售需求的種類比例，按照數量最小單元，相同順序地生產，這樣以獲得最為均衡、穩定、持續的物料需求，可以用成語“削峰填谷”來描述。如下圖1所示。

基于平準化的生產計劃和物料需求，對于入廠物流設備和人工，可以按照最經濟的方式投入，從而做到成本最低。

大眾和豐田都是歷史悠久的全球化企業，各自在全球各地建有很多工廠，由于歷史和國情及其他方面的差異，每家工廠都有和其他工廠存在不一樣的地方。本文就選用兩家公司最新工廠的入廠物流模式進行對比分析。

一、流程對比

下圖2、3分別是大眾和豐田的外地零部件入廠實物物流流程圖：

對外地零部件，大眾和豐田都是通過指定物流商對零件進行短途循環取貨后，進入中繼地，再換干線運輸卡車運輸。差異在于大眾的工廠附近有供應商中轉倉庫（以下簡稱LILA），LILA的庫存一般大于3天，干線運輸卡車運輸到工廠倉儲，再從LILA通過看板要貨的出庫短途運輸到工廠。

而豐田在工廠附近沒有LILA，干線運輸卡車直接運輸到廠內停車場（以下簡稱YARD），YARD庫存最大為1天，干線運輸卡車的牽引式掛車，掛車到YARD后，解除牽引車，掛車變成活動的倉庫，立即重新牽引攜帶空料箱的掛車返回中繼地，生產廠的信息系統發出指示，通知牽引車到YARD牽引掛車到工廠指定卸貨位卸貨。

對本地零部件，參看圖4、5，分為兩類，順序供貨零件（指供應商按照主機廠生產線車序需求將同類零件中不同型號的排完序列后送到主機廠，一般是存在變化的大件，如儀表板，座椅等），都是由供應商直接送到車間卸貨，而非順序供貨零件，大眾與豐田的差異與異地供貨短貨的情況相同。

二、入廠物流模式差異導致的成本差異計算模型

對于本地順序供貨零部件，因為模式完全相同，其物流成本差異可以忽略；

對于外地和本地非順序供貨零部件，因為大眾和豐田的大的差異點在于大眾在廠外有HLA，而豐田在廠內有YARD。因為LILA屬于倉儲的概念，存儲時間長（外地3-10天，本地1天），其主要成本CL=WL+HL+EL+OL，（WL為倉庫成本，HL為人工成本，EL為設備成本，包括叉車，貨架，信息系統等，OL為運營成本，包括電費，水費，天然氣費等）。而YARD屬于場地的概念，存儲時間短（外地最多1天，本地小于4小時），且不存在裝卸貨操作，其主要成本CY=WY+TY，（WY為場地成本，TY為車廂成本）。從中可以看出，YARD的物流成本要遠低于LILA的物流成本。

三、入廠物流模式差異原因探討

1、國情與文化

豐田在二戰后的起步階段，因為市場僅面對國內，空間小，且資源緊缺，迫使豐田不得不開創了精益生產方式（TPS），以消除浪費，節約成本。時至今日，TPS已經變成豐田的企業文化和靈魂。

而大眾在二戰后的起步階段，銷售市場面對全歐洲，環境比同期的日本寬松。豐田崛起后，大眾和全球其他汽車企業一樣，都在研究學習豐田，也借鑒了豐田的很多成功的經驗，比如看板。但大眾的企業文化，重心更偏重于技術創新，以及對質量管理的苛刻要求，而對于成本控制方面，則重視程度不及豐田

2、生產的平準化程度

豐田嚴格執行平準化的生產計劃，只在必要的時候做微調。帶來了徹底的物料需求的平準化，供應商在N-1月得到N月每日平準化的計劃，每月僅制作一次每天完全相同的物流運行方案。甚至在相鄰的月度之間，日產量的差異也被最大程度地平準化了，因為差異一定會造成物流運行方案的變化，從而導致物流資源和人員投入的不均。豐田將在平準化運在途的零件視作有效庫存。

大眾生產計劃的柔性化程度更高，多種因素（市場需求的突然變化，供應商供貨能力瓶頸，設備損壞等）會導致生產計劃的調整。無法做到每月固定的每日平準化的物料需求計劃，從而也無法按月制作每天完全相同的物流運行方案。所以需建LILA，以保證一定的庫存，以維系生產。

3、工廠物流的差異

豐田在生產車間內有相對比較大的物流面積（包括P鏈區，B鏈區，PC區，SPS區等），其占車間整體面積的比例要遠大于大眾生產車間中物流面積占車間整體面積的比例。其P鏈區，PC區，以及YARD區可以吸納一定的異常波動。而大眾生產車間內部的物流面積小，還經常面臨節拍提升，新車型納入混線生產工藝改造大量占用物流面積的窘境。對于異常波動的吸納能力遠小于豐田。所以需要建立LILA，作為緩沖區。

4、對庫存和停產的觀點

2011年3月的日本海嘯，導致日本本土的汽車供應鏈斷裂，豐田因沒有庫存而立即停產，很多人看到了TPS的負面影響。在豐田看來，庫存是最重要的浪費之一，常年高庫存所帶來的浪費遠遠大于因一時異常所帶來的停產的損失。

而大眾方面則對于制定生產計劃和銷量的執行比較重視，如果因為異常造成的停產，必須設法通過加班等補回來。大眾的產品在中國市場上長期處于供不應求狀態，很多工廠生產線24小時運轉，每月僅休息2天。如果因異常停產，造成的產能損失很難補回來。這對于提高市場占有率是不利的。

根據大眾汽車集團2013年經營年報，全年銷量970萬輛，利潤117億歐元。假設因沒有LILA庫存，造成5%的產量損失，則損失8.5億歐元的直接銷售利潤，平均到每臺車上面就是損失87歐元，以筆者的工作經驗，此損失遠遠大于設立LILA所帶來的物流費用的增加，更不必計算售后服務利潤和品牌傳播的無形影響了。

總結：

綜上所述，零部件物流作為汽車產業的供應鏈前端，在不同生產企業，其模式有所不同，大眾與豐田都是根據公司自身的實際現狀，而規劃出的最適合的方案。而行業之間的競爭又在促使各汽車企業不斷的探索學習新的質優高效的入廠物流模式，這推動了入廠物流規劃的不斷進步。

大眾的入廠物流模式適用于市場增長或者出現突發利好的情況，如釣魚島事件引發了抵制日系車風潮，很多日系車的潛在消費者轉向大眾。這種情況下多造車，多賣車，盡快搶占市場是關鍵因素。以局部的成本提升換取終端整車銷售的成果。

豐田的入廠物流模式適用于市場穩定或者滯銷的情況。這種情況下，成本控制成為關鍵因素。豐田正是在這種情況下崛起的。

無論對哪個國家的汽車行業，入廠物流都要著眼于服務于市場的快速響應，以及降低運營成本，前提是銷售預測的準確性以及平準化的生產計劃。對中國汽車行業，入廠物流規劃起點低，起步晚，水平參差不齊，須多總結先進汽車企業的經驗教訓，結合企業自身的特點，規劃出最適合的入廠物流模式。

據蓋世汽車網