2012年2月3日訊，杜邦全球物流總監Charles N.Beinkampen強調，針對杜邦所有的業務，首要考慮的是公司的核心價值所在。杜邦是價值驅動型公司，不論個別業務是何種業務，杜邦始終把眼光放在真正重要的事情上，大量這種事情都圍繞安全問題展開。杜邦運輸的貨物中，40%包含危險產品，近20%劇毒物質用于制造。顯然安全性和環境保護問題擺在頭號位置。

縮減服務商數目帶來競爭優勢

杜邦縮減服務商數目能使杜邦集中精力同幾個實力雄厚的物流公司合作，這種長期穩定的合作關系提高了杜邦物流運作效率，并增強了杜邦在一些極為艱難的環境下的競爭優勢，最終使杜邦在全球競爭中處于領先。當然縮減服務商數目的危險是對其依賴性過高導致的風險增加。杜邦的物流部門自然意識到了這一點，在更多外包物流運營的技術業務時，杜邦同時也對備用系統進行投資以備急需。例如如果BDP或K&N中止同杜邦的長期合作，杜邦可以無需重新設計其現有系統就可以同其它服務商連接進行業務。

杜邦物流部門從美國田納西州的孟菲斯往烏茲別克斯坦偏遠地區運送高危險品氰化鈉就是這么一個例子，雖然不是一件易事，這項業務對杜邦來說已經是家常便飯。在處理這個項目時，物流部門作了仔細分析。這些氰化鈉用于烏茲別克斯坦采礦業，同水接觸時有劇毒性，屬于高度管制的危險品，運輸過程中須經不同部門批準。同經過的國家相關部門的合作是個問題，這些國家的相應基礎設施比較薄弱，最后貨物到達的地點是一個偏僻山區，通信手段貧乏并且可靠度極低，另外這些貨物運到付款，所以運輸費用也是個因素，雖然不是決定因素。

杜邦物流部門拿出的第一個方案似乎太過理想：高度依賴杜邦同SeaLand服務公司的合作關系。SeaLand公司在俄羅斯經營已有一些年，他們設計了一條利用從俄羅斯到烏茲別克斯坦的陸運路線。這個方案也的確有些理想化，同SeaLand公司的合同中途出了差錯，貨物被擱置在鹿特丹等待運輸路線指示。最后貨物經由香港被運往中國，在那里裝上鐵路車做長途運輸。途經Kasikstan時，一個磅秤變化要求所有貨物轉載，但最終貨物安全運到了目的地。之后，杜邦開辟了另一條相對容易些的從漢堡用卡車到黑海再到Balkan地區的路線，并有三條候選路線以備急需。這個項目驗證了杜邦物流的自動調節應變能力和效率，以及同供應商SeaLand，OOCL和Fritz的合作關系處理能力。現在杜邦已經實現固定對烏茲別克斯坦運送氰化鈉。

杜邦稱這類物品為

“游戲規則改變者”，做得差后果將不堪設想杜邦的全球多元業務物流管理分析，做得好杜邦將能占據優勢甚至可能給競爭對手設置不易跨越的行業障礙。

盡管杜邦還沒有做到零事故，但已經做到沒有涉及危險材料的重大事故。物流部門對貨運商的安全性要求極為嚴格，并定期對貨運人的安全操作履行程度進行檢驗。杜邦將安全表現和其它核心價值同管理人員的薪資直接掛鉤，稱之為“感受管理”。

杜邦公司物流管理始于安全管理，作為杜邦價值鏈的核心過程一部分，物流管理還幫助業務部門提高服務質量并降低成本。在以貨量降低成本方面，杜邦極為成功并領先于其它公司。杜邦每年的貨運支出接近十五億美元，這個龐大數目自然意味著杜邦有更多物流業務談判的主動權。但杜邦真正出色的在于其物流操作執行。杜邦認為許多公司物流部門能夠談判得到非常優惠的合同，但不能有效執行具體物流業務。杜邦所作的是在所有業務部門密切控制物流執行，要求在談判中給杜邦提供優惠條件的承運人就是能實際運輸貨物的公司。由此杜邦所做到的與談判桌上的承諾保持一致，給市場和承運人都建立信譽。杜邦的這種做法使得公司的成品運輸支出在業務增長和國際運輸增多的情況下仍能逐年下降。

集中管理戰略業務物流

在95和96年兩年中，杜邦的物流支持為公司節省了約一億六千萬美元。其中三千萬美元純粹出自費率下降，其它則來自一次性節約和供應鏈效率提高如減少關稅、使用免稅區和供應鏈流程改進。杜邦的供應鏈操作能力實際上間接影響到其利用運輸量進行物流業務談判的能力。杜邦在物流領域的優勢來自對全球18個戰略業務部門的整合。

杜邦為此建立了一套相應整合機制，由杜邦成立的獨立的物流領導委員會負責。這個物流領導委員會由來自各戰略業務部門的負責物流操作和成本控制的物流經理組成，在杜邦處理主要的外包項目時這個委員會作為采購委員會介入，負責決定外包業務并監控執行結果和聽取匯報。由于各業務部門都有代表參與物流領導委員會合作，杜邦可以獲得所有業務部門在決策執行上的高度一致。這種整合多元化業務物流加以集中管理有利于統一行動并聚合優勢。當然要在這種模式下順利運行也需要大量協作。杜邦已將多數日常運營外包，內部保留安全管理、經營生產計劃、優勢管理和同所有承運人談判等核心功能。

杜邦在美國國內的貨物運輸原先由各工廠獨立負責，后集中于北卡羅來納州的查落蒂（Charlotte）歸由美國總統班輪的分支APDLS管理。所有杜邦業務部門通過這個中心訂艙運貨。杜邦公司同各貨運公司談判得出一個附有費率和服務項目的可選擇承運人清單。每個業務部門據此預先選擇好一系列承運人。運輸管理中心的分析員主要業務是對約39000對起點終點間的貨物運輸進行優化，并遵循戰略業務部門（SBU）的選擇指派貨物并向承運人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程80%實現了自動化，最終目標是要實現一個系統，能讓一個來自業務部門的訂單無需紙張和電話聯系就能自動激發發貨通知和訂艙操作。

重視供應鏈關系管理

杜邦在縮減供應商和服務商數目的同時非常重視培養與他們之間的高度信賴和開放交流的合作伙伴關系。

BDP和K&N公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護這種高效的合作關系。杜邦同BDP和K&N之間定期舉行物流經理和供應商項目管理小組的討論會以坦率交流看法，提出問題和改進建議。在討論中各方一直對運輸和配送模式和流程仔細檢查以發現任何可以節省成本的改進措施。

在由BDP操作的一個從美國到澳大利亞的運輸試驗項目里，BDP將全部流程電子化：從貨物起運，所有商業和運輸數據即整合在一起直接發送至澳大利亞的進口報關行，然后迅速利用電子單據清關。這個過程中單據全部無紙化，清關手續在貨物到達前即完成，無任何延誤。好處是運輸可靠性和貨物清晰度極大提高，位于澳大利亞的工廠可以利用途中貨物信息來控制庫存。銷售部門也可以非常從容地根據此信息進行提前銷售。

BDP在國際運輸中使用先進信息技術上一直處于領先。它是第一個同美國海關使用遠程自動清關系統的公司，并一直在化工領域表現出眾。包括杜邦在內的許多國際化工公司在逐步安裝使用SAP的ERP系統時，BDP已是獲得SAP認證并具備同SAPR/3系統有接口能力的國際海運系統。在杜邦各戰略業務部門實施SAP的銷售和配送模塊時，BDP得以領先其它服務商一步為杜邦提供相應接口服務。

在另一個從美國到歐洲的設計提前銷售的運輸試驗項目中，運送的貨物是需求很旺的用于從涂料到牙膏等產品的白色氧化鈦。原先這種貨物由歐洲的一家配送中心運送，貨物先運至比利時的安特衛普（Antwerp），從那里的配送中心再做二次運輸。杜邦現在可以利用供應鏈中的準確信息在貨物還在途中時就可以處理訂單和進行銷售，貨物可以不經配送中心，在港口集裝箱卸貨后即可直接轉運給客戶。原先的一部分內陸運輸可以省掉，專注于海運談判后海運費率下降杜邦的全球多元業務物流管理分析，在客戶看來訂貨周期也大大縮短。

雖然杜邦物流團隊在選擇外包伙伴時不以項目盈利多少為標準，但這仍然是一個期望指標。同BDP和K&N的合作讓杜邦也能夠更有效管理資產。并且長期穩定的合作關系給杜邦還帶來優惠的合同價格。通過合作伙伴提供的持續的流程改進、完善的教育培訓和技術支持服務，杜邦的運輸費用節省從開始的8%上升到14%。