中小企業通常在供應鏈上不會占據鏈主的地位。僅有30%的企業表示他們在供應鏈中占據著主導位置，與此同時，63.1%的企業則在供應鏈中處于弱勢地位。其實，不在舞臺中央，并不代表就會受制于人。于被動中尋找主動，在激烈的市場競爭中，塑造獨特的不可替代性，中小企業也可以在供應鏈中立于主動。 
    主動的企業是有特色的企業 
    顯然，在供應鏈上能夠占據主動的企業，可以是小企業，但必須具備與大企業平等對話的能力和資本，你可以不是主角，但應該是舞臺上不可缺少的角色。用正略鈞策合伙人鄭宏的話來說，就是要有自己的特色。“特色可以體現在很多方面。比如有一些企業是服務上有優勢，有一些可能是技術上有優勢，還有一些也許是人才上有優勢。拿制造業環節中的中小企業來說，整個制造業中可以分成原材料、部件、成品、分銷、物流、設計、品牌營銷等環節，比如說一家企業零部件做得很好，技術和工藝上有獨到之處，這就是特色。中小企業要去‘傍大款’，與大企業成為合作伙伴，別人為什么要你呢？當然就是你有你的特長，為人所不能及。如果你可以做到這一點的話，那么小企業也可以活得很舒服。” 
    上海保隆汽車，是福特、通用等一流汽車企業的供貨商。美國通用設計了龐大的供應鏈管理機構，派出資深工程師到上海保隆，幫助上海保隆改進、提高，從而節約成本、提供降價空間。美國通用還灌輸給他們一個觀念，那就是他們與客戶，不論大小，都是伙伴關系：“我們是價值鏈中的一環，連在一起才有作為鏈條的價值，離開了就什么都不是。” 
    88.3%的企業考慮通過技術的升級來改善自身在供應鏈中的位置。93.3%的企業則表示，他們正試圖通過與供應鏈中的其他環節來建立戰略同盟，以達到提升自己在供應鏈中地位的目的。 
    深圳奧特瑞實業有限公司和深圳大陽實業公司同為貿易公司，控制著從工廠到客戶的渠道。在渠道趨于扁平化的時代，對掌握渠道的企業如何生存得更好這一問題，他們給出了共同的答案：突破產業鏈條的制造環節，從價格帶來的比較優勢向高附加值的綜合競爭優勢轉變。供應鏈管理不僅僅是 “供應鏈” 
    近一半（46.21%）的企業家和經理人認為，在供應鏈上蘊含商機最多的環節是銷售終端，即將產品最終送達消費者手中的下游環節。但事實上，在供應鏈中，從原材料、零部件，到下游環節、分銷商，都可以在供應鏈中體現其獨特價值。 
    半導體行業分銷商富昌電子，就是承擔了自己在行業中應該承擔的角色，做好了一家分銷商的本分，從而使自己企業的發展與行業的良性平衡競爭達成共贏。 
    而作為供應鏈上的角色之一，一家小企業既可以與聚光燈下的主角大型企業平等對話，也需要與其他合作伙伴形成利益捆綁。鄭宏介紹，供應鏈最早來到中國的時候，在操作層面上來講，首先涉及的是物流，其次是采購，再次是在分銷層面，之后才是把采購制造這些環節打通。現在很多企業已經意識到供應鏈管理其實是一體化的，在操作的時候，采購、制造、分銷、物流諸環節一定要逐個去打通。 
    在這個整體運作中，很少會有企業單獨一家去完全解決所有環節上的問題。就像保隆汽車，85%的產品都是銷往海外，他們的物流全部都是找的第三方，主要也是因為這方面的服務比較規范，并且因為有了信息化，可以實時看到自己貨物的狀態。“這種合作是比較有效的，因此也就沒有考慮過自己做物流。”保隆汽車總經理張祖秋介紹。“其實，供應鏈管理就是如何更快速地把你的合適的產品和服務送到顧客的手里面，而且這個運輸的過程又要是成本最優的。你要做到這一點的話，就不是單純的供應鏈管理可以解決的了。”所以鄭宏認為，供應鏈管理不僅僅是“供應鏈”，必須作為一個整體運作去進行規劃和操作。要從業務戰略、研發、營銷等環節通盤考慮業務戰略的正確、營銷環節的客戶定位以及產品研發與市場需求之前的契合度等等。 
    北京夏金宇模具科技有限公司就是這樣做的，其所處的模具行業被稱為工業之母，但是在整個供應鏈中制作模具的企業不能像下游的生產制造企業那樣追求規模效應，因為模具質量越好訂單越少；同時，也不能像上游的供應商那樣只追求低成本。處于中間環節的模具制造企業要想在供應鏈中掌握主動，不僅要提高自身科技含量占據市場份額，同時還要做好客戶關系管理，以及構建良好的供應商關系。 
    雖然現在向咨詢機構尋求供應鏈相關服務的企業越來越多，但多數客戶企業還是把對供應鏈的提升看作是操作性的環節來進行管理。按照鄭宏的話說，就是頭痛醫頭，腳痛醫腳。“他們如果想一步一步地來解決，我們也會針對客戶一個一個環節進行實現。但最終供應鏈的整體概念，是需要各個環節達到一個高度，然后再進行集成。如果你某一個環節實在太差，那么你就從這個環節入手，然后把這些個環節都理順，把整個供應鏈打通。另外一種途徑呢，就是整個供應鏈進行設計，先設計整個供應鏈的管理方法，然后一步一步去推進。”