來源：北京物流公共信息平臺摘編 時間： 2012-2-27 13:18:45
“中外運與長航的重組方案早在2010年就已經(jīng)制定完成，但具體的執(zhí)行方案直到現(xiàn)在都還處于討論階段。”中外運長航一位內(nèi)部人士2月15日向媒體記者表示。
從2008年12月19日國資委下發(fā)通知，批準中外運集團與長航集團重組至今，已經(jīng)過去了四年零兩個月，但這場轟動一時的航運央企重組仍然只是“紙上談兵”，真正的執(zhí)行一直沒有展開。
2011年12月29日，長航鳳凰發(fā)布《關于終止籌劃重大資產(chǎn)重組事項暨公司股票復牌公告》，這也預示著中外運長航整合旗下散貨業(yè)務的最近一次努力也以夭折告終。
“中外運與長航的重組從一開始就有非市場因素的介入，這導致無論是管理層還是雙方員工，無論是被整合的業(yè)務還是新企業(yè)主導權問題，都無法對整合達成統(tǒng)一的意見。”一位接近中外運長航的業(yè)內(nèi)人士表示。
而長航鳳凰和中外運航運最新的年度報告也均未對兩家企業(yè)的整合提過只字半語。
雖然整合遇到諸多問題，但是如果停滯或取消整合，那中外運長航所要面對的就不是所謂“問題”那么簡單了。一位證券公司交運分析師向媒體透露：“據(jù)長期跟蹤航運業(yè)的數(shù)據(jù)分析，目前長航鳳凰乃至整個長航集團的業(yè)績非常糟糕，企業(yè)主要船舶資產(chǎn)遭遇大幅減值計提，這導致長航集團資金鏈空前緊張，如果不進行重組，連企業(yè)的生存都會面臨危險。”
“整合的停滯已經(jīng)成為中外運長航的一個大包袱，再加上低迷的市場環(huán)境，可以預見，如果沒有可行的措施，兩大集團的重組之路在未來可能會越走越難，1+1<2的最壞結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)端倪，未來能否破題，還需要中外運長航的管理層拿出更大的魄力。”航運資深人士馬途表示。
懸崖邊的長航鳳凰
由于內(nèi)河運輸門檻低，競爭激烈，近三年來，長航鳳凰一直步履維艱。根據(jù)年報顯示，長航鳳凰2009年度虧損4.1億元；2010年度，在航運業(yè)一片大好的情勢下，若扣除非經(jīng)常性損益收入，業(yè)績依然虧損1.6億元；2011年度，根據(jù)披露的業(yè)績預告顯示，其虧損額擴大至8.7億至8.8億元。
令人擔憂的是，長航鳳凰除虧損外，公司的現(xiàn)金流正逐漸枯竭。據(jù)2011年三季度報顯示，長航鳳凰應收帳款為2.27億元，同比增長15.49%，其他應收款為2.36億元，同比增長18.28%。凈利潤現(xiàn)金含量為-24.14%。
為滿足公司流動資金周轉(zhuǎn)的需求，長航鳳凰不得不通過委托貸款方式，向持有公司26.72%的控股股東中國長江航運集團借款2億元人民幣，借款期限為12個月，年利率為7.216%，預計利息1443萬元。
貸款雖能解燃眉之急但也推高了長航鳳凰的負債率。根據(jù)2011年三季報，長航鳳凰資產(chǎn)負債率已從2010年三季報的85.49%上升到92.51%，負債總額高達83.12億元，而凈資產(chǎn)只有6.7億元。更嚴重的是，根據(jù)公司業(yè)績預報，2011年四季度長航鳳凰仍將發(fā)生約4.4億元的巨額虧損，這意味著長航鳳凰2011年年報中的凈資產(chǎn)將只剩下2.3億元左右，債務鏈已緊張到極致，還要準備處理總量可能高達20億元的巨額減值損失。另外長航鳳凰目前仍有12艘共61.4萬噸的新船已到或即將到交付期，累計需要支付尾款19.57億元。上述幾項，預示著長航鳳凰2012年可能還需要50億至60億元的現(xiàn)金流。
此外，長航鳳凰的凈資產(chǎn)收益率為-76.80%；凈利潤增長率為-733.6%，皆在同行業(yè)中排名墊底。
為了避免連年負債而被“戴帽”，2月8日，長航鳳凰同時發(fā)布《關于2011年度計提40艘長江自航船減值準備》、《關于2011年度計提長江拖輪減值準備》、《關于向控股股東借款的關聯(lián)交易》、《關于控股子公司長江交科船舶融資租賃》等四個公告。公告顯示，由于傳統(tǒng)的長江輪駁搭配模式不適應市場要求，其自身運營存在周轉(zhuǎn)慢、成本高、競爭力差、虧損嚴重的現(xiàn)狀，公司決定在兩年內(nèi)采取整船出售及拆解相結(jié)合方式分批處置467艘長江輪駁資產(chǎn)。據(jù)了解該批資產(chǎn)凈值2.7億元，預計處置收入為3.55億元。
但在處置資產(chǎn)獲得非經(jīng)常性損益收入的同時，長航鳳凰的40艘長江自航船出現(xiàn)了1.9億元的減值；42艘拖輪中也有27艘存在減值跡象，涉及計提減值為6119萬元。兩者相加，光是這批船舶資產(chǎn)的減值額就高達2.53億元。再加上企業(yè)原本的8.8億元虧損，長航鳳凰“變賣”資產(chǎn)所獲得的收入顯得杯水車薪。
某證券分析師表示，在內(nèi)河運輸需求低迷、競爭激烈、運價下滑、燃油成本升高的壓力下，長航鳳凰2011年度扭虧基本無望，面臨“被ST”的處境。
夭折的重組
既然長航鳳凰已到了“生死存亡”的關頭，很多分析師都認為，整合重組將是長航鳳凰最后的生機，但為什么中外運長航散貨業(yè)務的整合重組依然以夭折收場呢？
根據(jù)長航鳳凰的公告顯示，之所以重組夭折，一方面，是由于重組方案中涉及的境內(nèi)外上市企業(yè)較多，相關利益較復雜；另一方面，則是中外運航運有限公司為紅籌股，重組存在一定的法律政策障礙。因此盡管公司與中外運長航、中國長航集團及相關企業(yè)各方在停牌期間進行了積極溝通與協(xié)調(diào)，但沒有達成共識。同時，該重組方案面對的境內(nèi)外法律及政策環(huán)境也較復雜，經(jīng)溝通、咨詢與論證，在國際板尚未開通背景下，在紅籌股吸并、定價及“內(nèi)水不開放”行業(yè)管制等方面存在法律及政策障礙，因此，無法完成重組預案所需的必備要件。
“這完全就是一種借口，這個問題并不是沒有解決的辦法。”一位企業(yè)管理咨詢的專家表示，“中外運航運和長航鳳凰的業(yè)務整合可以通過成立事業(yè)部來解決。如果在集團內(nèi)部推行事業(yè)部制，同樣有干散貨業(yè)務的兩家上市公司歸在同一個事業(yè)部下，既可以繞過政策的限制，相同的業(yè)務也可以進行整合。”2011年6月，在A股上市的天津港股份與在H股上市的天津港發(fā)展就是利用這種方法成功進行了整合重組。而據(jù)了解，成立事業(yè)部的整合方案在中外運長航重組之初也曾被提出來過，但該方案至今沒有獲得通過。
主導權之爭
按照中外運長航當初設定的整合時間表，2009年為籌備階段，2010年是整合階段，2011年則是發(fā)展階段。然而，現(xiàn)實是，直至2012年，中外運長航的干散貨資產(chǎn)整合還處于籌備階段，落后進度整整三年。
一位集團內(nèi)部人士說，最初的重組設想是，中外運航運的強項是遠洋運輸，而長航鳳凰則以長江內(nèi)河運輸見長，兩者如果合二為一，就可以實現(xiàn)干散貨航運的“通江達海”。但到最后，中外運航運和長航鳳凰“都互相不買賬，都希望以自己為主、合并對方”。
長航鳳凰一位內(nèi)部人士透露，長航鳳凰一直抵觸中外運航運的整合，主要是因為之前中外運與中國長航兩大集團整合的結(jié)果并不如人意。
他表示，雖說中外運與中國長航兩大集團是強強聯(lián)合，在自愿平等的基礎上進行重組，但在實際操作中，中外運總部未加任何改造就成為了新集團總部，長航總部成了武漢管理部，沒有體現(xiàn)出聯(lián)合重組的精神。新集團總部“擠牙膏式”的新設立了安全監(jiān)督管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、信息管理部等三個職能部門，其部門負責人和人員組成也全部來自原中外運。另外，在人事安排上，也是中外運占盡優(yōu)勢。中外運長航集團董事長苗耕書曾說：“我們是聯(lián)合重組，不是兼并，但人事安排上是向中外運傾斜了的，中外運班子全進了新集團領導層，長航班子有四人沒進入新集團領導層，長航是做出了犧牲的。”而更為一邊倒的是原中外運總部從部門負責人到一般干部一鍋端到新集團總部，等于是中外運總部舊酒裝新瓶，將新集團總部各部門取而代之了。
因此，一位中外運長航的內(nèi)部人士評價道：“中外運長航的整合很難達到1+1>2的效果，如果集團的行政生態(tài)沒有理順，那么恐怕連1+1＝2的效果都達不到，甚至還影響兩企業(yè)的正常發(fā)展。”另一方面，在干散貨業(yè)務上，兩家公司的整合也是困難重重。就外界一度認為雙方存在同類項的干散貨業(yè)務來說，其實雙方的業(yè)務盈利模式也并不相同。中外運航運偏重于國際干散貨運輸，長航鳳凰則是內(nèi)貿(mào)干散貨運輸，前者屬于船東，靠船舶出租盈利，后者是運輸商，靠運輸貨物盈利。
一位航運業(yè)資深人士說，中外運航運與長航鳳凰在戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務模式上并沒有很強的互補性，一個長期從事貨運代理和物流服務，一個主要在長江流域提供運力服務。兩家集團當時之所以走向整合重組，就是各自擔心在國資委做大央企規(guī)模的政策導向下，怕被更大的同行業(yè)企業(yè)吞并，所以選擇一個和自己條件較接近的央企進行重組，“抱團取暖”。“業(yè)務深度整合的前提是合并同類項，理順上下游業(yè)務的運營體制，但中外運和長航的主營業(yè)務其實并沒有交叉，同質(zhì)業(yè)務很少，完全可以獨立發(fā)展。如果雙方當初的重組經(jīng)過市場化的程序檢驗，比如對資產(chǎn)進行盡職調(diào)查，可能現(xiàn)在的結(jié)果會完全不一樣。”
該人士還表示，央企之間的重組準備和審批過程帶有較強非市場性，一般是企業(yè)分別提交重組申請，內(nèi)容包括企業(yè)基本情況、重組思路和需要國資委等政府支持的政策，國資委同意后專文批復，雙方以行政劃撥的方式完成財務報表和工商注冊等工作。
因此一方面央企重組不能象一般合資企業(yè)那樣憑股權大小決定誰說話算數(shù)，而是看新公司的名稱確定、領導班子中董事長、總經(jīng)理和黨委書記的人選安排，這些環(huán)節(jié)可以看出國資委對哪家企業(yè)的倚重程度。另一方面，企業(yè)業(yè)務層面的真正磨合卻需要在統(tǒng)一的外殼下反反復復進行很長時間。