來源：慧聰汽車配件汽保網
    如果時間放到5年后看今天和過去的后市場，2013應該是后市場互聯網化的元年。那么2018年應該算是另一個紀元的開始，修配融合。修配融合出現并不是一個概念，而是產業經過幾年的互聯網化，演化到今天的一個必然結果。

    修配融合這個名詞是新康眾CEO商寶國先生*在行業提出。這個詞很好的預測了下一個5年后市場的發展方向，顧名思義：汽配供應鏈和維修連鎖的大融合時代到來。

    但并不是說修配融合就是新康眾的汽配B2B供應鏈+天貓車站認證修理廠一個實現路徑。那么接下來，我來對后市場修配融合的幾個可能性路徑做下點評及預測。

    修配融合組成三要素

    在模式案例分析前，我們看看修配融合平臺應該具備的基本要素是什么？

    在之前文章我有分析過，區別于零售電商邏輯的“人、貨、場”三要素，后市場產業互聯網的三要素是“供、需、連”。

    供：是指供給側。

    在后市場主要指汽車配件的供應鏈。當然，從廣義上一切具備供給側性質的產業節點都算。比如車險，人才，技術等。

    需：是指需求端。

    后市場的消費決策權大部分是在修理廠手中。并不是付費方車主，這是因為汽配和修理的專業性導致，更多的是修理廠在影響車怎么修和用什么配件的決策問題。因此，這里的需是指修理廠端。

    連：是指數據智能下的網絡協同。

    是指對產業供、需兩端的連接，線上化基礎下的。基于大數據的智能化決策，及區別于傳統產業線性低效線性供應鏈下的柔性網絡協同供應鏈。他的承載一般是基于云下的多終端SaaS（軟件即服務：SoftwareasaService）系統（汽配端、汽修端）。

    當然，隨著修配平臺的生態化擴張，這套基于云的系統會伸展為PaaS（平臺即服務：PlatformasaService），和BaaS（后端服務系統：BackendasaService）。

    所以，我兩年前預測，獨立SaaS企業在后市場沒有機會，正是因為系統在平臺企業中的重要性（不僅是神經系統，更是決策中樞）地位，導致任何一個平臺企業都不會允許系統在第三方系統手中。到今天，隨著新康眾深度捆綁F6，這個結論我想已經沒人再有異議了。

    綜上，具備以上三個要素的平臺都可以稱之為修配融合模式。而在這個時刻出現修配融合的提法和商業實踐，是因為過去5年的互聯網化進程，都在各自領域實踐，發現單獨領域突破都非常難，后市場產業要突圍，更應該是基于“連”屬性下的，“修”和“配”作為雙邊市場，不是做好一邊再做另一邊，而是呈雙螺旋邏輯下的交替上升。

    模式1、易損件汽配供應鏈+修理廠認證模式

    代表企業：新康眾

    隨著新康眾的橫空出世，*種“易損件汽配供應鏈+修理廠認證模式”浮出水面。這個模式是以易損易耗品的供應鏈渠道型企業轉型而來的平臺企業為主體，然后將配件客戶修理廠，通過認證從簡單客戶關系升級為共生關系。

    這個模式是需要汽配供應鏈企業做到一定規模，而單純的易耗品供應鏈的瓶頸很容易出現。其中一個重要的數據就是“修理廠單店采購滲透率”，在規模化采樣下，配件企業在修理廠用戶的單店采購滲透率瓶頸在10-20%（比如，原康眾）。一旦到了這個數字，很難再進一步突破，哪怕是線性增長都做不到。

    這就是做汽配單邊市場的弊端，在充分市場競爭下，脆弱的客戶關系導致單店滲透率太低。而如果讓這個數據再產生倍增的前提，并不是靠汽配前置倉的地推勤奮、供應鏈優化等手段能夠解決。這個時候最有效的手段是，通過某種手段與修理廠的“配件買賣關系”變為“配件企業和修理廠的共生關系”。

    這個手段，有的叫賦能、有的叫認證。叫什么名字不重要，其本質應該是，由供應鏈平臺發起，讓需求端（修理廠）可以快速提升盈利能力的手段。

    這種手段包括兩部分：一部分是針對平臺的要求下的修理廠提升，比如、品牌背書、人員能力、技術能力、店面形象、管理方式等，我更愿意將這部分叫認證；另一部分是，在修理廠提升后，讓修理廠可以短期可見、可驗證的盈利提升，我更愿意將這部分叫賦利。這兩部分缺一不可。大家去判斷一個修配融合模式是否可行，可以按這兩部分作為標準去驗證。

    模式2、全車件汽配供應鏈+綜合修理廠認證模式

    代表企業：開思、巴圖魯

    嚴格意義上這個領域還沒有代表企業。因為，目前在全車件領域，汽配供應鏈企業還在供應鏈的跑馬圈地階段（亦或是生存階段）。和修理廠端的共生關系還沒有任何動作，目前還僅停留在買賣關系階段。

    全車件（外觀件和事故件）供應鏈的特點：海量SKU、計劃性差（相對易損易耗品）、庫存周轉率低、生產端更分散、退貨率差錯率高、對修理廠的服務屬性更強。因此，全車件在供應鏈端的整合難度就大。在與修理廠的關系上有優勢的地方就是“服務屬性強”。因此，通過服務屬性上更容易在供應鏈端直接加強與修理廠的關系。

    而這類企業的客戶，主要是帶鈑噴業務的綜合修理廠。在綜修廠的“共生關系”構建上，我認為勝負手是需要引入另外一個供應鏈產品“車險”。因為全車件業務半數以上是和保險理賠有關，對綜修廠的賦利手段從保險端入手，幫助修理廠直接帶來定損政策提升、事故車送修等直接利潤提升手段。

    這個更像是一個“修、配、?！钡娜诤掀脚_。這里暫時先不展開。

    模式3、修理廠連鎖聯盟反向供應鏈模式

    代表企業：華勝+極配、車享家+車享配、途虎工廠店

    這類企業是從修理廠端的搭建開始，在修理廠端從自營到代運營、加盟、到聯盟。玩法各異。但核心是通過修理廠網絡的構建，獲得高滲透率的供應鏈采購權，然后反向整合供應鏈，甚至獨立出供應鏈品牌。

    這種模式的優勢是修理廠端“說了算”，因為具備很強的修理廠經營權，因此相對比汽配企業在修理廠端的采購滲透率普遍高很多。比如，車享配可以做到修理廠端全采購。當然，弱點也非常明顯，重新搭建線下修理廠網絡的成本太高了。

    尤其是在修理廠的密度決策上是個很矛盾的地方，如果為了更快的擴張維修品牌影響力，肯定是修理廠密度相對低要更容易做。
但維修廠的密度和供應鏈的密度是個反比函數關系。從長遠角度來看，平臺最終能夠贏的環節還是在與供應鏈端優化。因此，這類企業我更看好區域深扎修理廠密度的類型。

    從商業的整體效率上，同等條件下我認為是很難超過前兩類平臺。畢竟，這類企業在初期階段構建修理廠連鎖就需要海量的資金、資源等。

    模式4、保險公司主導的修配融合模式

    代表企業：平安車件兒，人保駕安配

    后市場市場集中度*的品類就是車險了。人太平三家頭部保險公司占據了全國70%以上的份額。在事故車定損上作為付費方保險公司具備部分主導權。

    而從降損需求上，保險公司有意愿通過認證品牌配件+修理廠的模式，來對沖4S店業務帶來的高賠付率。因此，保險公司開始成立自己的供應鏈平臺。

    從執行情況來看，這類由保險公司主導的平臺企業有如下幾個問題：

    1、平臺和當地分公司理賠部門的利益沖突

    平臺統一指定定損配件，直接動了理賠崗位的利益。因此，這類平臺在業務拓展上*的障礙來自保險公司內部。

    2、保險公司的基因導致人才結構的畸形

    保險公司往往采取控股模式，因此，這類平臺自誕生起就不是平臺屬性。這種企業基因決定了，其人才搭建過程的局限性。

    3、業務可擴展性差

    沿著基因論，導致了平臺企業從誕生起就是自家保險公司爸爸的附屬品?？v使保險公司業務集中度高，但是局限在自家生意、又被客戶及維修企業自主搶走部分業務后，留給一家平臺可做的業務體量其實并不大。

    模式5、主機廠發起的修配融合模式

    代表企業：無

    雖然主機廠確實有不少布局后市場的動作。但是，從嚴格意義上都不算是真正的修配融合。因為，主機廠在之前的后市場布局中，并沒有開放自己的配件供應鏈體系和技術壟斷體系，僅僅是充當財務投資人和品牌輸出的職能。因此，并不能算是修配融合模式。

    從理論上，主機廠手中的牌是可以搭建自有品牌的修配融合平臺的。

    當然，到現在沒有突破的原因也很簡單，主機廠+4S店模型還沒有到，讓主機廠愿意在非4S店體系放開供應鏈的決心。隨著今年新車業務全國下滑，我覺得這是個拐點。也許不久的將來會有主機廠主導的修配融合模式出現。突破點應該是主機廠第二品牌認證件。

    悟道時刻

    帶著后市場的迷茫和激情，我們就這樣走進了修配融合時代。歷史總在不經意間改變。            作者：張杰