過去一段時間，我在討論供應鏈轉型方向時，提出了配件商從經銷商向服務商轉型的概念。很多朋友私下和我交流時還是會經常聊到服務商的話題。總結下來，有如下幾個問題：
為什么我是做貿易的要轉型服務？
服務商和原來的經銷商到底有什么不同？
服務商可否獨立存在？
作為服務商，和上下游之間的關系會發生什么變化？
在新的商業職能分配下，產業鏈如何重新分工？
需要什么樣新的基礎設施來支撐新商業？
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復雜的汽配供應鏈
在一般的概念中，很容易認為汽配供應鏈就是個鏈條比較長的經銷商體系。如下圖：
但真正的去看這個業態，遠遠沒有那么簡單，僅在經銷商環節，他是復雜、碎片化、過剩的、并不是層層傳遞的。
整個產業鏈像個巨大的“紡錘”。中間，臃腫、過剩、低效。看“紡錘”肚子部分，每筆交易也并沒有按經銷商體系，層層傳遞。而是，上下游經常互換，如果將真實交易路徑統計下來，其交易鏈像是麻團。
最可怕的是，經過多年經銷商體系一個頑疾，壓貨。從廠家到經銷商，再到修理廠，各家的倉庫中積壓了5000億左右庫存。不算新車，光存量配件可以支撐整個獨立售后市場3年的使用。
這一切原因都是因為，從上到下的經銷體系，沒有解決真正的配件計劃性問題。毛主席說：“槍桿子里面出政權。”
后市場的槍，是采購權。
之前反復提過，因為配件的專業性和復雜性導致，真正的消費者并不具備采購權。往往是將自己的采購權讓度給維修企業。因此，后市場的汽修門店才是真正的入口，對車主端，他們自帶流量，對配件采購端，他手中掌握著采購權。
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汽配最重要的不是消費升級，恰如人們需要賣假貨的拼多多
拼多多3年上市路，一直有一個陰影跟隨，“假貨”。那么我們從正面思考一下，為什么在天天含消費升級的今天，一個靠賣“假貨”的平臺能夠快速崛起？今天不分析拼多多的爸爸騰訊有多強，不分析微信的導流效果，我們只從“假貨”的供應鏈和需求角度來看看這個問題。
梁寧在《梁寧詳解拼多多為什么短短三年就能崛起？》中總結的很到位：
1、淘寶流量見頂下的“假貨”商家外溢
而由于淘寶的流量見頂，以及2015年開始的打假行動，商家出現了外溢。這些人要做生意，沒地兒去了，拼多多成建制地接受了他們。這就形成了一個紅利。
2、廣大低消費人群的購買需求
不可否認，我們龐大的人口基數下，真正享受消費升級的中產階級從數量上還是一個小眾群體。而按中國人均可支配收入也就是不到2000元來計算。廣大核心城市低收入人群，3到5線城市及農村人口他們的消費還是集中在義烏小商品城提供的低端供應鏈產品上。
所以，在低端供應鏈和低消人群的龐大人口紅利基礎上，在拼多多上快速形成了新的價值網。這個價值網從中產的角度去看無疑帶著低端、地攤兒貨、甚至假貨的標簽。
我之前舉過一個例子，我的老家，華北平原上一個非常普通的小縣城，哪里就是一個假貨市場，人們對日消品的品牌感知，無非就是海飛絲、飄柔。在肯德基考察后都不給予當地加盟授權的前提下，當地孩子奢侈改善的餐廳，叫“肯他基”或“德克士”。
但是，低消價值網也是價值網。在低消價值網內，低端供應鏈和抵消人群形成了消費默契，消費者明知道花49買的仿LV的包肯定不是正品，也不會矯情到要拿這個包去投訴不是正品。而在低消價值網內，商品品牌并不侵權，而用戶也樂得購買。
而后市場的供應鏈類似，也是一個“低消價值網”。
我們看到很多，高大上的配件品牌鎩羽而歸。原因就是將高端供應鏈匹配低消人群，所以形成不了真正的價值網。
在一個四線城市，曼牌的濾清器屬于高端供應鏈，可是市場需求是中低段位的低消群體。（這里大家搞清楚一點，客戶肯定是希望使用曼牌，但是因為市場的不透明性，實際決策權是在修理廠手中的）。因此，我們可以看到的是，大部分三四線城市，曼牌的市場滲透遠不如一個國產的鳳凰品牌。
再說一個我原來舉過的場景，車主計劃半年內將車賣二手車。因此，他這次維修的需求，就是找一個便宜的拆車件。整個過程大家都是接受，并且透明的。周瑜打黃蓋，一個愿打一個愿挨。
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去不掉的中間商
幾年前，互聯網都講去掉中間商的故事。我想說，中間商在經銷環節中，承擔了買賣和服務兩種角色。
比如，快銷品，買賣的比重就占的很高。而汽配，因為其專業性，服務比重并不低。對于一些特種品類，比如航天設備的零配件，可能全國供應商就是1、2家，這種品類的買賣價值并不大，而因為其稀缺和特殊性，服務產生的利潤就占比更高。
互聯網的進入，最先容易打掉的是貿易部分。所以，我們看到電商的最先被革命掉了。電商模式讓中間商幾乎不存在了。
但是，汽配作為貿易和服務雙重屬性占比的品類。從我的角度區分是三類：
1、服務上游生產企業的經銷商
在目前的業態里他最大的職能是承擔了，配件生產廠家的廠外倉庫職能。他們提供的價值是解決廠家的倉庫和賬期問題。然后做渠道分發。含品牌廠家自有代理商，也是承擔了這個職能，我也劃分為這一類。
規模優勢是聚合多家廠家的品類，可以滿足下游的多SKU需求。或者，聚焦單品牌或品類。
這類經銷商的特點是：SKU最少，資金密集型最高，訂單以批量為主。
2、服務下游汽修行業的經銷商
他們多深扎區域，主要目的是完成直接或間接到修理廠的經銷工作。
本地物流、查件、詢報價、退換貨等是他們的主要工作。
這類經銷商的特點是：SKU相對較多，訂單相對零散但客源穩定。
3、黃牛類經銷商
不多解釋，他完成的工作是信息流。
這類經銷商的特點是：SKU最多（全城汽配城可以說都是他的庫存，虛擬庫存），訂單相對零散，客源不穩定。
好多經銷商可能兼具其中兩種職能。但看自己核心業務構成主要是哪類再對號入座。比如，一個第2類的經銷商，可能時不時因為修理廠的需求，自己沒有庫存，就客串了3的角色。但他做3的工作主要是為了穩定住用戶，提高該修理廠的復購率。因此，他就算第2類經銷商。
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“供應鏈鐵三角”及4流變化
基于以上，我認為后市場的供應鏈會從過去的業態關系，轉換為一種新的商業關系。
即在供應鏈環節，會產生一個供應鏈平臺，他聚合更多的第1類的小而美的供應商。同時賦能上下游，而第2類經銷商會進一步轉型為落地的配件服務商。他們發揮自己的地緣優勢，自帶維修企業資源，和供應鏈平臺共同服務好維修企業。
而在這種雙重賦能下，維修企業會轉型為維修服務商，他們更專注的做好修車類業務和C端車主的運維工作。在供應鏈平臺的整合下，會進一步導入新車、保險、加油等一系列供應鏈級產品。維修企業轉型成專注于服務好車主的車主綜合服務商。
這種模型我稱之為“供應鏈鐵三角”。該模式最核心的是供應鏈平臺和配件服務商要共同服務維修企業。配件服務商服務維修企業離不開供應鏈平臺提供的種種支持，但是供應鏈平臺也需要通過配件服務商來服務維修企業。”
這是在這種模式下，重新定義的三角關系。由過去的線性的買賣零和游戲關系，變為共生共贏關系。
在這種體系里，供應鏈平臺和眾多區域型的配件服務商是緊密的合作關系，而不是傳統B2B的簡單商務關系，或者B2C的管理關系。在這個體系下，供應鏈平臺、配件服務商和維修企業的關系和協同性更為復雜，是傳統的商務關系無法完成的。因此，需要由IT化和運營來完成高效在線協同、和智能化運營，去掉復雜協同帶來的管理成本提升。
在這種新型關系下，信息流、資金流、商流和物流將重構。
比如，過去從上游經銷商A到下游經銷商B再到修理廠C的過程中，資金流都是全部流轉的，并且，商品物權是線性傳遞的。即，B付費給A，配件物權就從A轉移到B，然后C付費給下B，物權又從B轉移到了C。
而在這種模式下，資金直接從C支付給平臺，由平臺自動分發貨款給A，而服務費部分給B。商品物權不需要再經過從A到B再從B到C的變化，一步從A到C。但是，過程中的服務，比如物流配送、咨詢、退換貨等都由B來完成。
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IT和運營在“供應鏈鐵三角”分配
對于產業互聯網平臺，我在過去反復論證過，最重要的兩項資產：IT和運營。
在“供應鏈鐵三角”模式下，運營的分工應該是這樣的。
供應鏈平臺：
其運營核心，是提供買手和賣手的職能。這個工作是很難全部自動化的，必須有人介入才能保證有效運轉。在淘寶體系下，這個崗位叫“小二”。
配件服務商：
其運營核心，是發揮“地頭蛇”的地緣優勢，他具備供應鏈平臺無法完成的低成本獲取和服務維修企業。而配件服務商自身又很難同時兼顧上下游。他的運營重點是在區域完成高滲透率、高覆蓋率的落地服務工作。
有了運營分工，對應IT平臺功能就比較清晰。我們可以看出，整個的模式的驅動方是這個供應鏈平臺，因此，我有個結論：SAAS是開發給小二（運營）使用的。
在這張圖下，大家就更容易理解，為什么獨立修理廠門店SaaS推不動的原因了。IT系統先服務運營，再由運營驅動產業，將供應商和服務商線上化。而作為賦能終點，維修企業。是最沒有意愿去配合線上化的。
作為數據時代的新物種，供應鏈平臺具備相當的天然優勢。因為起步就是一個在線的服務模式，配件服務商服務于維修企業，它的數據是可以沉淀并積累下來的。然后通過這個過程，供應鏈平臺同樣利用他的資源優勢、人才優勢、投入優勢是有可能給配件服務商提供數據職能的決策支持的。
最終實現網絡協同和數據智能。供應鏈平臺的不斷演化，將原來線性低效的供應鏈重構，形成一個上游的協同網絡。
來源：后市場張杰
