來源：河北展翼汽服論壇

   
汽車后市場的很多東西都在發(fā)生細(xì)微的變化，囤積到足夠的時間就會產(chǎn)生裂變。這種裂變，對于行業(yè)來說，是4S店體系的萎縮、獨立維修店面加速淘汰。擠壓出的是一個給予獨立售后體系快速連鎖化的空間。這些后市場紅利，相信會在新的一年慢慢浮出水面。

    01 運營紅利，得運營者得天下

    現(xiàn)在國家正在提供給端改革，在新的環(huán)境下，做同樣的東西，只有比別人效率更高，同樣的效率就比別人做的更好，才有生存價值。這一切，靠運營實現(xiàn)。

   
視角回到汽車后市場，14，15年的互聯(lián)網(wǎng)、電商、補貼為什么錯了？因為，汽車后市場需要的供給側(cè)改革的周期，需要大家沉下心來做服務(wù)、做門店升級、做供應(yīng)鏈升級。但大家都太容易的拿錢，拿了錢就去貼補搞C端，花錢砸市場去了。

    花錢買來的流水是沒有價值的。當(dāng)時大量后市場互聯(lián)網(wǎng)公司，補貼洗車、保養(yǎng)，換來了流水和交易額。但結(jié)果是，一旦不補貼，流水就沒了。實際上，供給側(cè)才是核心。

    只有當(dāng)你占領(lǐng)了好的供給側(cè)，才能真正解決競爭的問題。為什么供應(yīng)鏈先火起來？背后的邏輯是，供應(yīng)鏈最接近供給側(cè)。

    大家為什么發(fā)力做汽服連鎖？供給側(cè)的核心場所，上下游采購都在汽服連鎖解決。連鎖門店，成了最大的入口。

    02 產(chǎn)品紅利，是提升效率的關(guān)鍵

    產(chǎn)品最終解決了效率和差異化。一個商業(yè)機構(gòu)沒有效率不可能持續(xù)盈利，沒有盈利就不可能繼續(xù)投入研發(fā)，不可能形成良性循環(huán)。

    汽車后市場行業(yè)目前，整體缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力。作為一個S平臺，能否快速根據(jù)用戶需求，（這類用戶也可能是終端門店，也可能是車主）。不斷研發(fā)、迭代產(chǎn)品。

    而汽修產(chǎn)品化過程分為，產(chǎn)品需求定義、產(chǎn)品檢驗反饋、產(chǎn)品迭代。

    產(chǎn)品需求定義：是對汽修服務(wù)過程中，檢測、診斷、維修、保養(yǎng)、交付等各種實施場景的要素重新排列組合。

   
產(chǎn)品檢驗反饋：當(dāng)產(chǎn)品定義完成后，要投放到市場上去檢驗，在產(chǎn)品的營銷、需求都是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動。并且構(gòu)造最小的檢驗場景，我們稱為MVP。根據(jù)客戶精準(zhǔn)畫像，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提升企業(yè)運營效率；基于基于營銷數(shù)據(jù)、用戶體驗報告、用戶滿意度評價，收集反饋。

   
產(chǎn)品迭代：根據(jù)每個定義和檢驗階段的反饋，進(jìn)行產(chǎn)品的快速迭代。這個過程可能經(jīng)常要反復(fù)多大幾十次，當(dāng)多次迭代達(dá)到理想數(shù)據(jù)后，就可以考慮產(chǎn)品的規(guī)?；茝V和投放了。

    03 金融紅利、是產(chǎn)業(yè)的催化劑

    在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里，金融從來不會是那根明線，但作為催化劑、放大劑非常重要。好比，產(chǎn)業(yè)是1，金融可以作為0，不停的放大?！?000000.....”

    沒有供應(yīng)鏈金融，產(chǎn)業(yè)平臺效率就非常低。

    如果沒有定單交易歷史的信息流，貨物流通過程中的物流，交易過程中的資金流，就稱不上擁有好風(fēng)險控制手段，金融機構(gòu)就無法把錢貸給中小微企業(yè)。

    傳統(tǒng)的小貸公司，傳統(tǒng)的保理公司，沒有效率，成本也很高。風(fēng)控手段也弱。

    只能靠互聯(lián)網(wǎng)，通過在線定單記錄碎片化的物流、信息流、資金流、商流的平臺化、在線化、透明化給金融機構(gòu)，才能實現(xiàn)貸款。最終解決交易過程中的效率和成本問題。

    供應(yīng)鏈金融沒有在汽車后市場B2B做起來的主要原因，在于2C信息的缺失，讓整個產(chǎn)業(yè)平臺的信息匱乏，導(dǎo)致風(fēng)控模型依然停留在“類保理”業(yè)務(wù)上。

   
真正的供應(yīng)鏈金融，應(yīng)該是在B2B供應(yīng)鏈的上下游繼續(xù)延伸，往上游直接到零配件生產(chǎn)及原材料的市場波動，往下游直到C端用戶，新車購買、歷史車型存量，以及消費習(xí)慣的大數(shù)據(jù)整合。對產(chǎn)業(yè)鏈的全節(jié)點進(jìn)行綜合分析作出風(fēng)控模型。提供柔性的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

    供應(yīng)鏈的金融，脫離不了產(chǎn)業(yè)單獨存在。其紅利機會在于，看金融機構(gòu)如何和產(chǎn)業(yè)真正的實現(xiàn)水乳交融。

    04 供應(yīng)鏈紅利、決定產(chǎn)業(yè)鏈利潤

    作為連鎖企業(yè)，將自己定位為S2B2C中的S平臺。是去打造S級別的供應(yīng)鏈輸出和管理能力，而這個事并不代表需要全部自營。

    在城市級別，應(yīng)該盡量做賦能小B（汽修門店），能夠方便快捷的幫助小B，去庫存、去采購、提升配送效率。讓門店真正做到所需15分鐘即所得。

    在C端，賦能后的價值是，為店面的配件質(zhì)量做背書。C端不用懷疑的知道，S體系下的小B使用的零配件正品、放心。這也是2C的意義所在。

    而供應(yīng)鏈的打法，必然是在區(qū)域做深、做透的打法。供應(yīng)鏈滲透到一個區(qū)域，目標(biāo)只有一個：能否聯(lián)合大量小B，將其他供應(yīng)鏈供應(yīng)商打死，形成區(qū)域壟斷。

    對于區(qū)域做深、做透的標(biāo)準(zhǔn)，不妨再極致一點。就像日本7-11，當(dāng)時最密集區(qū)域，平均20米一家店，這極端違背零售行業(yè)規(guī)律。

   
其實，對于汽修區(qū)域密度也是如此，我們常規(guī)思路的密度還不足夠，同一體系下的高密度（甚至半公里一家店）換來的是汽配供應(yīng)商和汽修門店在區(qū)域內(nèi)的壟斷，反推后在區(qū)域內(nèi)的物流和服務(wù)效率提升明顯。

    商業(yè)的殘酷性在這里會體現(xiàn)的淋漓盡致，這個模式會構(gòu)件一個個的汽修行業(yè)“一公里死亡圈”。在這個死亡圈內(nèi)，非體系業(yè)態(tài)，幾乎沒有生存空間。

   
如果誰能在供應(yīng)鏈端實現(xiàn)區(qū)域，乃至全國性的高滲透率。將享受供應(yīng)鏈整合帶來的行業(yè)利潤回升。目前門店端的價格戰(zhàn)及低毛利，最終是需要靠連鎖化的供應(yīng)鏈的“聚”來完成行業(yè)的價值回升。小

    05 人口紅利，汽車服務(wù)消費習(xí)慣的規(guī)模性遷徙

   
對于80、90后為主的年輕車主，從新車和二手車購買習(xí)慣上來看，采用以租代售、分期的比重增大。汽車的“資產(chǎn)”屬性越來越弱，汽車更多作為“代步工具”而成為普通消費項目，因此在車輛養(yǎng)護(hù)和維修上花費的精力和成本也越來越少，消費能力偏弱，對產(chǎn)品和服務(wù)的性價比更敏感。

    80、90后作為與互聯(lián)網(wǎng)成長的一代，更擅長掌握和利用移動互聯(lián)網(wǎng)工具，近一步掌握信息的主動權(quán)！因此，這部分人群更容易逃離4S的高價格，選擇放心的汽服門店。

   
以往汽車服務(wù)門店利用信息不透明、不對稱所帶來不合理的額外收入及利潤情況會逐步消亡。他們對于車輛的“工具”屬性定義，更決定了其在汽車消費的理性、追求性價比、節(jié)省時間。

    對于汽車后市場，誰能配套新的消費者觀念，抓住這批紅利？